Nel report compaiono diversi nuovi contatti. Alcuni, però, appartengono alla stessa impresa; altre aziende considerate prioritarie non compaiono affatto. Il totale dei nominativi cresce, ma non dice se il programma stia raggiungendo le aziende scelte né quali persone, al loro interno, abbiano ricevuto un’informazione utile. Per un responsabile che coordina marketing e vendite su un portafoglio definito di imprese, questa differenza cambia il modo di progettare l’acquisizione: il contatto resta importante, ma va letto anche nel contesto dell’account a cui appartiene.
Quando l’unità di lavoro è l’azienda
Amplitude definisce l’account-based marketing come un approccio in cui le imprese B2B individuano account target di valore e adattano le campagne a quegli account. È una definizione fornita da una fonte commerciale, non una ragione per applicare il metodo a ogni mercato. Se l’obiettivo è gestire molte richieste spontanee, la valutazione dei singoli lead inbound conserva una funzione propria. Quando invece esiste un insieme limitato di aziende che si è deciso di raggiungere, contare soltanto le conversioni individuali lascia senza risposta una domanda diversa: quali aziende prioritarie stiamo effettivamente raggiungendo?
Un account è l’azienda che si intende seguire; un contatto è una persona associata a quell’azienda; un’opportunità è un eventuale percorso commerciale da gestire separatamente. Non sono tre nomi per lo stesso risultato. Due persone che compilano un modulo possono rappresentare due contatti ma un solo account. E un’azienda con più contatti non ha necessariamente un’opportunità aperta. Tenere distinti questi livelli permette di vedere sia le imprese ancora assenti sia quelle per cui esistono interazioni, senza trasformare queste ultime in una previsione di vendita.
Selezionare account che si possano riconoscere e seguire
La selezione comincia da caratteristiche verificabili e pertinenti all’offerta. Marketing e vendite possono esaminare le aziende già servite e chiedersi quali elementi siano riconoscibili anche nelle imprese da raggiungere: il tipo di attività, il problema che l’offerta affronta, il contesto in cui viene usata, la compatibilità con il lavoro commerciale. L’obiettivo non è creare un elenco di aziende semplicemente grandi o note, ma motivare perché ciascuna rientri nel programma. Un criterio formulato come «azienda interessante» non aiuta a decidere né a chi rivolgersi né quando rivedere la lista.
Per ogni impresa selezionata conviene conservare il motivo dell’inclusione e ciò che resta da verificare. Se il dato sui clienti già serviti è incompleto, la somiglianza va trattata come ipotesi di lavoro, non come corrispondenza accertata. Anche una lista iniziale può quindi contenere account confermati e account da approfondire: la distinzione evita che una caratteristica presunta guidi contenuti e iniziative come se fosse nota.
Questa scelta deve trovare posto nel percorso complessivo di acquisizione. Per tenere insieme domanda, contenuti, landing page, qualificazione e processo commerciale si può partire da un impianto di lead generation b2b; organizzarlo attorno ad aziende prioritarie è una decisione ulteriore. In pratica, il profilo dell’azienda orienta la selezione, mentre le informazioni offerte alle persone devono aiutarle nel loro specifico passaggio di valutazione.
Individuare i ruoli, senza presumere un comitato identico per tutti
LeanData descrive il gruppo d’acquisto B2B come l’insieme delle persone coinvolte nella valutazione e nell’approvazione di una decisione. Per usare questa nozione nel proprio programma non serve assegnare a ogni account una lista fissa di cariche. Serve capire chi, per l’acquisto considerato, potrebbe valutare la soluzione, usarla, autorizzarla oppure sollevare un’obiezione decisiva. In alcune aziende una persona può svolgere più funzioni; in altre, le responsabilità possono distribuirsi diversamente. I ruoli della mappa vanno perciò verificati sul caso, non dedotti dal solo titolo professionale.
Per ciascun ruolo individuato, la domanda utile è quale informazione gli permetterebbe di compiere un passo sensato. Chi userà la soluzione potrebbe voler capire come inciderebbe sul proprio lavoro; chi ne valuta la compatibilità potrebbe avere domande differenti; chi deve approvare potrebbe aver bisogno di chiarire le condizioni della decisione. Sono esempi di esigenze possibili, non un percorso obbligato. Se non si conosce ancora la persona corrispondente a un ruolo, è più utile registrare quel vuoto che riempirlo con un nome incerto.
Questo modo di lavorare evita anche di trattare ogni interazione come equivalente. La lettura di un contenuto da parte di un referente già noto può mostrare che quel contenuto è arrivato a una persona associata all’account. Non dimostra, da sola, che gli altri partecipanti siano coinvolti o che l’azienda stia valutando un acquisto. La mappa serve anzitutto a capire dove manca una relazione osservabile e quale informazione potrebbe essere utile per costruirla.
Una mappa di copertura per leggere ciò che si sa
La guida di 6sense descrive metriche riferite agli account target anziché soltanto ai singoli contatti; la definizione di gruppo d’acquisto di LeanData aggiunge il livello delle persone coinvolte; nel modello CRM documentato da Planhat un’opportunità è collegata all’azienda e gestita in pipeline. Affiancare account, ruoli e stato dell’eventuale opportunità è uno schema operativo ricavato da questi elementi, non una formula standard di copertura. Può essere usato per rendere leggibile un programma, purché ciascun livello resti riconoscibile.
Si immagini, per esempio, l’azienda ipotetica Alfa, scelta perché risponde ai criteri definiti dal gruppo di lavoro. Una mappa essenziale potrebbe registrare:
- Azienda target: il motivo documentato della selezione e gli aspetti ancora da verificare.
- Referente che userebbe la soluzione: una persona identificata, il contenuto con cui ha interagito e la domanda a cui quel contenuto rispondeva.
- Valutazione tecnica: un ruolo ritenuto pertinente, ma senza una persona identificata o un’interazione registrata.
- Approvazione e passaggio commerciale: il ruolo da chiarire e l’assenza, al momento, di una richiesta esplicita o di un’opportunità aperta.
Questa mappa non assegna un punteggio ad Alfa. Rende visibili una persona raggiunta, due aspetti ancora da chiarire e uno stato commerciale distinto dalle attività di marketing. Il passo successivo potrebbe essere verificare con il referente chi partecipa alla valutazione, oppure offrire un’informazione pertinente al ruolo tecnico. Non segue automaticamente dalla sola interazione registrata: dipende da ciò che si è appreso e da ciò che è appropriato chiedere.
Separare copertura, coinvolgimento, qualificazione e opportunità
La copertura riguarda quali aziende selezionate e quali ruoli pertinenti risultano raggiunti o ancora scoperti. Il coinvolgimento descrive le interazioni osservate: per esempio una risposta, una richiesta di informazioni o l’uso di un contenuto. La qualificazione richiede invece una valutazione concordata di ciò che si conosce della richiesta e della sua pertinenza. L’opportunità è un percorso commerciale registrato e seguito come tale. Queste letture possono convivere nella stessa vista dell’account, ma una non prova automaticamente l’altra.
Per leggerle insieme occorre prima poter associare i contatti all’azienda giusta. Un indirizzo email o un nome aziendale possono offrire un indizio, ma un’associazione incerta va controllata prima di unire le interazioni: duplicati, denominazioni diverse o persone che operano per più imprese possono rendere ingannevole il conteggio. Se il CRM non consente ancora una riconciliazione affidabile, è preferibile distinguere i contatti associati con certezza da quelli da verificare. Una vista incompleta ma esplicita è più utile, per decidere il prossimo passo, di una copertura apparentemente piena.
Lo stesso vale per i segnali. Una richiesta esplicita di confronto offre un’informazione diversa dalla consultazione di una pagina; nessuna delle due, isolatamente, descrive tutte le persone coinvolte. Anche un account con più interazioni può non avere un’opportunità, mentre un’opportunità già seguita dalle vendite richiede uno stato aggiornato indipendente dal numero di contatti registrati. Non sono definite soglie di copertura né è dimostrato che questi segnali predicano una vendita: il loro valore qui è rendere più precise le decisioni operative.
Concordare con le vendite il prossimo passo
Una vista condivisa funziona se marketing e commerciale attribuiscono lo stesso significato ai passaggi. Prima di avviare il programma, conviene stabilire quali informazioni rendono un account abbastanza chiaro da discuterne insieme, chi verifica un’associazione incerta tra persona e azienda e come registrare l’esito di un confronto. Non occorre imporre una soglia uguale per tutti: occorre poter spiegare perché un’azione viene proposta per quell’impresa, in quel momento.
Per un account con un solo referente noto e ruoli decisivi ancora sconosciuti, il lavoro potrebbe restare nell’esplorazione. Se arriva una richiesta esplicita, marketing può trasferire al commerciale non soltanto il nominativo, ma anche il motivo per cui l’azienda era stata scelta, le interazioni pertinenti e ciò che non si sa ancora degli altri ruoli. Sarà poi la valutazione commerciale a stabilire se e come aprire un’opportunità. Registrare anche i passaggi non avvenuti aiuta a non confondere un silenzio con un rifiuto o un’interazione con un accordo.
Alla revisione del programma, la domanda concreta è se ciascuna azienda prioritaria abbia una ragione documentata per essere nella lista, ruoli pertinenti identificati o dichiarati mancanti, segnali collegati a persone riconosciute e un prossimo passo concordato quando serve. Se molte imprese restano senza alcun ruolo raggiunto, il volume complessivo dei lead non risolve il problema: occorre rivedere selezione, persone da contattare o informazioni offerte. È da questo quadro, non dalla somma dei moduli compilati, che può partire la successiva decisione tra marketing e vendite.
