Nelle imprese familiari italiane il ricambio al vertice sta accelerando. Secondo la XVII edizione dell’Osservatorio AUB, promosso da AIDAF, UniCredit e Università Bocconi, tra il 2010 e il 2024 sono stati registrati 1.944 passaggi generazionali. Quasi la metà si è concentrata nell’ultimo quinquennio considerato. Un fenomeno che coinvolge direttamente gli equilibri organizzativi, le responsabilità manageriali e la capacità delle aziende di mantenere una direzione stabile.
Il passaggio generazionale in azienda presenta infatti difficoltà che vanno oltre il trasferimento della proprietà. La sostituzione dell’amministratore o l’ingresso dei figli nella gestione possono modificare rapporti consolidati, procedure decisionali e relazioni con dipendenti, fornitori e clienti. Preparare questa transizione significa soprattutto stabilire come dovrà funzionare l’impresa quando il fondatore non sarà più coinvolto nelle decisioni quotidiane.
Il tema interessa il dibattito su imprenditorialità e leadership sviluppato da Menchic, progetto editoriale rivolto prevalentemente a lettori tra i 30 e i 60 anni interessati a management, impresa e crescita professionale. Abbiamo approfondito il confronto sui problemi del passaggio generazionale con il Dr Mauro Puddu di Menchic mette al centro le scelte organizzative necessarie per rendere più ordinato il cambio di leadership.
La successione comincia dalla distribuzione delle responsabilità
Uno degli errori più frequenti consiste nell’identificare il successore senza verificare quali attività dipendano ancora direttamente dall’imprenditore uscente. Nelle aziende costruite attorno al fondatore, decisioni commerciali, investimenti, rapporti bancari e gestione del personale possono concentrarsi nella stessa persona.
«Il primo lavoro dovrebbe consistere nel capire chi decide oggi, su quali questioni e con quali informazioni. Senza questa ricognizione si rischia di trasferire un incarico lasciando irrisolte le dipendenze organizzative», osserva Mauro Puddu.
Una preparazione efficace richiede deleghe formalizzate, responsabilità riconoscibili e procedure di autorizzazione. Occorre distinguere le scelte che spettano alla direzione operativa da quelle riservate agli amministratori, definendo soglie di spesa, poteri di firma e modalità di rendicontazione.
Il passaggio generazionale in azienda diventa così l’occasione per rendere esplicite regole che, durante la gestione del fondatore, potevano funzionare attraverso consuetudini personali.
Proprietà, direzione e controllo devono restare distinti
Possedere quote societarie non equivale necessariamente a possedere le competenze necessarie per dirigere un’impresa. Un familiare può partecipare alla proprietà senza assumere incarichi operativi, mentre la responsabilità gestionale può essere affidata a un amministratore o a un dirigente esterno.
La distinzione trova spazio anche nelle indicazioni dell’International Finance Corporation, organismo del Gruppo Banca Mondiale, che nel proprio manuale sulla governance delle imprese familiari affronta separatamente proprietà, strutture decisionali e responsabilità del management.
«L’appartenenza alla famiglia determina un rapporto con la proprietà, ma non dovrebbe sostituire la valutazione delle competenze richieste da un incarico manageriale», sottolinea Mauro Puddu.
La presenza di un consiglio di amministrazione con compiti effettivi, eventualmente supportato da componenti indipendenti, può contribuire a distinguere indirizzo strategico e gestione quotidiana. Anche gli accordi tra familiari su dividendi, ingresso in azienda e criteri di nomina aiutano a prevenire conflitti.
Il ruolo dei manager esterni alla famiglia
Una successione concentrata esclusivamente sui rapporti familiari rischia di trascurare chi garantisce quotidianamente il funzionamento dell’impresa. Direttori commerciali, responsabili amministrativi e dirigenti di produzione custodiscono conoscenze operative che difficilmente possono essere trasferite attraverso documenti.
«Un successore deve costruire autorevolezza anche nei confronti dei collaboratori che conoscono l’azienda da molti anni. Il loro coinvolgimento deve avvenire attraverso responsabilità chiare e obiettivi condivisi», rileva Mauro Puddu.
Il passaggio generazionale in azienda dovrebbe prevedere una valutazione delle competenze disponibili e di quelle mancanti. La nuova direzione potrebbe avere bisogno di rafforzare il controllo di gestione, la pianificazione finanziaria o la capacità commerciale.
Il management non familiare può inoltre contribuire alla continuità delle decisioni, evitando che ogni questione venga ricondotta al rapporto personale tra fondatore e successore.
L’affiancamento funziona quando prevede autonomia progressiva
La XVII edizione dell’Osservatorio AUB, presentata nel febbraio 2026, evidenzia la crescente diffusione dei percorsi di mentoring tra generazioni. Nel 2024 quasi un passaggio generazionale su due è stato preceduto da un periodo di affiancamento. La ricerca rileva risultati migliori nelle imprese che adottano questa modalità, pur senza rendere automaticamente applicabile lo stesso modello a tutte le organizzazioni.
«L’affiancamento diventa utile quando la persona destinata alla guida assume decisioni reali, ne verifica i risultati e acquisisce gradualmente autonomia. La semplice presenza accanto al fondatore non garantisce questo apprendimento», spiega Mauro Puddu.
Un percorso strutturato può assegnare inizialmente al successore la responsabilità di un’area operativa, successivamente la gestione di un budget e infine il coordinamento di più funzioni aziendali.
Servono tempi definiti e verifiche periodiche. Marginalità, liquidità, puntualità delle consegne, sviluppo commerciale e stabilità dei collaboratori sono possibili indicatori per valutare l’andamento della gestione, selezionandoli in base alle caratteristiche dell’attività.
Le resistenze culturali e il rapporto con il fondatore
La difficoltà maggiore può emergere quando l’imprenditore uscente continua a intervenire nelle decisioni già delegate. Il successore assume formalmente la responsabilità, ma dipendenti e dirigenti continuano a rivolgersi al fondatore per ottenere conferme.
«La sovrapposizione delle autorità genera incertezza. Se due persone possono impartire indicazioni differenti sullo stesso problema, l’organizzazione tende a seguire quella percepita come più influente», osserva Mauro Puddu.
Durante il passaggio generazionale in azienda occorre quindi concordare anche il ruolo futuro dell’imprenditore. La sua esperienza può restare preziosa nell’indirizzo strategico o nel trasferimento delle relazioni, purché siano definiti i limiti dell’intervento operativo.
La comunicazione interna assume particolare rilevanza. Presentare il nuovo assetto, chiarire le linee gerarchiche e spiegare come cambieranno le autorizzazioni permette ai collaboratori di orientarsi senza ricorrere continuamente alle precedenti abitudini.
Preparare l’impresa a decidere anche senza il fondatore
Il cambio di leadership può essere considerato sufficientemente maturo quando le principali decisioni aziendali seguono procedure conosciute e non richiedono sistematicamente l’intervento della generazione uscente.
«La continuità si misura nella capacità dell’organizzazione di lavorare con regole comprensibili, responsabilità verificabili e informazioni disponibili a chi deve decidere», conclude Mauro Puddu.
Un passaggio generazionale in azienda ben organizzato comprende anche la predisposizione di procedure per eventuali assenze improvvise, la continuità dei poteri di firma, l’accessibilità alle informazioni finanziarie e la documentazione dei rapporti contrattuali più rilevanti.
Sono aspetti spesso meno visibili rispetto alla nomina del nuovo amministratore, ma decisivi quando l’impresa deve affrontare una scadenza bancaria, autorizzare un investimento o gestire un problema produttivo senza poter consultare chi l’ha guidata per decenni.
Scopri di più sul Dr. Mauro Puddu
Il Dr. Mauro Puddu ha conseguito una laurea in Crimine e Sociologia Giuridica e un master in «Tecniche di analisi della persona». Ha maturato circa vent’anni di esperienza presso istituti bancari nazionali e internazionali, occupandosi di selezione e reclutamento del personale, ed è iscritto all’Albo dei promotori finanziari. Nel suo percorso professionale ha inoltre ricoperto il ruolo di amministratore di una SOPARFI S.A. di diritto lussemburghese, strutturata secondo il modello del club deal e impegnata in attività di holding. È il referente editoriale di Menchic.it, i cui contenuti, secondo quanto da lui dichiarato, sono elaborati direttamente da Puddu o da partner da lui selezionati e validati, sulla base delle rispettive esperienze professionali.
